Бизнесы в разных отраслях устроены по-разному, живут в разной рыночной среде и сталкиваются с разными ограничениями. Мы не можем продавать универсальные решения, которые одинаково помогут медицинскому центру, производителю колбасных изделий, санаторию, строительной компании или IT-компании.
Эта страница - подробное объяснение того, как именно мы работаем. Она для тех, кто хочет понять свой бизнес.
Процесс подробно
Бизнесы в разных отраслях устроены по-разному, живут в разной рыночной среде и сталкиваются с разными ограничениями. Мы не можем продавать универсальные решения, которые одинаково помогут медицинскому центру, производителю колбасных изделий, санаторию, строительной компании или IT-компании.
Эта страница - подробное объяснение того, как именно мы работаем. Она для тех, кто хочет понять свой бизнес.
Процесс подробно
Наша работа строится на принципе: Сначала считать, потом делать. Прежде чем мы предложим вам какое-либо изменение, проделана колоссальная, невидимая для вас работа.
Аналитика как основа решений
Вы видите свой бизнес изнутри и часто не замечаете очевидного. Вы можете годами думать, что занимаете 10% рынка и уперлись в потолок. Но наша аналитика часто вскрывает шокирующие факты:
- На самом деле вы занимаете 0,2% рынка, а ваши конкуренты, которых вы даже не берете в расчет, забирают основной трафик.
- Вы теряете деньги на тех клиентах, которых считаете VIP, и игнорируете сегмент, где лежит основная маржа.
- Ваш бизнес способен генерировать в 2-3 раза больше прибыли на текущих мощностях, если изменить структуру расходов.
Мы проводим тотальную оцифровку: от стоимости клика до рентабельности квадратного метра склада.
Ищем структурные ошибки, те неочевидные зоны, где ваша прибыль утекает из компании. Анализируем бизнес в плоскостях, которые обычно скрыты от глаз собственника рутиной:
1. ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ УГРОЗЫ
Самый критичный блок. Ошибки здесь делают любые вложения в рекламу или продажи бессмысленными, так как бизнес генерирует убытки на системном уровне.
Финансовая архитектура и юнит-экономика
Отрицательная юнит-экономика: Базовая математическая ошибка, при которой переменные затраты на реализацию единицы товара/услуги превышают выручку с нее. Масштабирование такой модели ведет к банкротству.
Скрытое перекрестное субсидирование: Отсутствие отчета о прибылях и убытках в разрезе направлений или продуктов. Убыточные проекты годами финансируются за счет прибыльных, маскируя общую неэффективность и съедая оборотные средства.
Кассовые разрывы и управление ликвидностью: Хроническая нехватка денег на счетах при наличии прибыли «на бумаге». Причина - рассинхронизация циклов оплаты: вы платите поставщикам раньше, чем получаете деньги от клиентов, бесплатно кредитуя рынок.
Неверное ценообразование: Формирование цены методом «затраты плюс» вместо ценностного подхода. Игнорирование эластичности спроса приводит к системному недополучению 15-30% маржи, которую рынок готов платить.
Раздутая структура постоянных расходов: Офис, административный персонал и инфраструктура потребляют критическую долю валовой прибыли. Точка безубыточности находится слишком высоко, делая бизнес неустойчивым к малейшим колебаниям спроса.
Стратегия и продукт
Моральное устаревание продукта: Характеристики продукта соответствуют рынку 5-летней давности. Клиенты переключаются на более технологичные субституты (заменители), а компания пытается компенсировать отток усилением рекламы, что экономически неэффективно.
Каннибализация ассортимента: Введение новых дешевых позиций не привлекает новую аудиторию, а переключает существующих клиентов с дорогих маржинальных продуктов. Выручка растет, прибыль падает.
Отсутствие УТП и Коммодитизация: Продукт ничем не отличается от конкурентов. Единственным аргументом в переговорах остается скидка. Бизнес попадает в «ценовую спираль смерти».
Игнорирование сегментации: Попытка продавать «всё для всех». Ресурсы распыляются на нецелевые аудитории с низкой конверсией, вместо концентрации на самом прибыльном сегменте (ABC-анализ).
Продуктовая дисфункция: Перенасыщение продукта функциями/свойствами, которые удорожают себестоимость, но не ценятся клиентом. Клиент переплачивает за то, чем не пользуется, и уходит к более простым конкурентам.
2. ГЕНЕРАЦИЯ ДОХОДА
Блок, отвечающий за поступление денег. Ошибки здесь означают потерю уже привлеченного клиента.
Организация продаж
Отсутствие стандартизации: Продажи зависят от таланта конкретных «звезд», а не от технологии компании. Нет прописанных скриптов, регламентов и книг продаж. Увольнение ключевого менеджера обрушивает выручку.
Дисфункциональная CRM и потеря данных: Система не внедрена или саботируется. Менеджеры ведут клиентов в блокнотах/Excel. Отсутствует трекинг этапов сделки, нет записей звонков, нет аналитики причин отказов. Лиды теряются без последствий для персонала.
Токсичная мотивация: KPI привязаны к валу (обороту), а не к марже. Продавцы мотивированы давать максимальные скидки, чтобы закрыть план, уничтожая рентабельность бизнеса.
Игнорирование базы: Отсутствие системной работы с повторными продажами. Весь фокус на поиске новых клиентов, который стоит в несколько раз дороже. База «спящих» клиентов не монетизируется.
Пассивная позиция: Менеджеры работают как кассиры-справочные (отвечают на вопросы), а не как продавцы (ведут клиента, отрабатывают возражения, закрывают сделку). Конверсия из заявки в оплату ниже рыночной нормы в несколько раз.
Маркетинг и упаковка
Низкая конверсия точек контакта: Сайт, Презентации и КП выполняют информационную функцию, а не продающую. Они не закрывают боли, не содержат сильных офферов (предложений) и призывов к действию. Трафик оплачен, но не конвертирован.
Отсутствие сквозной аналитики: Неизвестна стоимость клиента и окупаемость по каналам. Бюджет распределяется интуитивно, часто финансируя убыточные каналы рекламы.
Размытое позиционирование бренда: Визуальный и смысловой образ компании не соответствует ценовому сегменту. Компания пытается продавать дорогой продукт в «дешевой упаковке», вызывая когнитивный диссонанс и недоверие.
Маркетинговая близорукость: Использование только одного канала привлечения (например, только Яндекс.Директ). Любое изменение алгоритмов или рост аукциона парализует поток заявок.
Отсутствие прогрева: Попытка продать «в лоб» сложный продукт. Отсутствие цепочки касаний (воронки), контент-маркетинга или email-стратегии для клиентов с длинным циклом принятия решения.
3. ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Блок, отвечающий за сохранение заработанного. Ошибки здесь «съедают» чистую прибыль.
Операции и Логистика
Неэффективность закупок: Отсутствие тендерных процедур и ротации поставщиков. Закупка по завышенным ценам из-за инерции (мы всегда у них берем) или личной заинтересованности сотрудников (откаты).
Замораживание капитала в запасах: Склад затарен неликвидом, который лежит месяцами, в то время как ходовых позиций не хватает. Деньги изъяты из оборота и обесцениваются.
Низкая утилизация ресурсов: Оплата аренды, оборудования или труда персонала, который загружен лишь на 40-50%. Высокая доля постоянных расходов на единицу продукции.
Логистические потери: Неоптимальные маршруты, дорогие тарифы перевозчиков, ошибки в комплектации (пересорт), ведущие к расходам на возвратную логистику.
Отсутствие контроля качества: Высокий процент брака или рекламаций. Расходы на переделку, замену товара и репутационные издержки съедают до 10% EBITDA.
Управление и Менеджмент
Ловушка Микроменеджмента: Собственник является главным «узким горлышком». Все решения замыкаются на нем. Скорость развития бизнеса ограничена физическим временем одного человека.
«Племенные знания»: Ключевые технологии и бизнес-процессы не оцифрованы и не описаны, а находятся в головах сотрудников. Бизнес уязвим к шантажу и потере компетенций при увольнении.
Раздутый штат: Дублирование функций, наличие сотрудников, не создающих добавленной стоимости. Бюрократия замедляет принятие решений.
Отсутствие системы планирования: Работа в режиме «тушения пожаров». Отсутствие годового бюджетирования и план-фактного анализа. Управление по остаточному принципу.
Саботаж изменений: Корпоративная культура, враждебная к инновациям. Персонал активно или пассивно сопротивляется внедрению новых инструментов (CRM, KPI), сводя инициативы собственника к нулю.
Каждый из этих пунктов это канал утечки чистой прибыли. Это небольшая часть наиболее распространенных и значимых проблем.
Подробнее о процессе
Мы анализируем продуктовый портфель и экономику направлений: какие продукты и услуги вы продаёте, какую реальную маржу даёт каждое направление, какие предложения реально представляют ценность для клиентов, а какие давно существуют по инерции. Оцениваем, насколько ясно сформулировано ваше ценностное предложение, понимают ли его сотрудники и клиенты, чем вы отличаетесь от конкурентов и за счёт чего вообще имеете право зарабатывать больше, чем рынок в среднем.
Далее мы разбираем маркетинг и продажи. Нас интересует не только набор инструментов, а весь путь клиента: как он о вас узнаёт, как принимает решение, как сопровождается после сделки. Мы смотрим на воронку привлечения и удержания, сопоставляем стоимость лида и клиента с их реальной ценностью, оцениваем окупаемость вложений в рекламу и продвижение. Часто уже на этом уровне становится видно, что компания тратит много денег на привлечение «не тех» клиентов или держит воронку, в которой теряется до половины потенциальной прибыли.
Отдельная плоскость это финансы и движение денег. Мы погружаемся в структуру выручки и маржи по направлениям, клиентам и каналам, анализируем динамику и причины кассовых разрывов, пересматриваем политику ценообразования и скидок с точки зрения экономики, а не привычки. Важно понять, на каких условиях вы работаете с поставщиками и подрядчиками, как устроена себестоимость, какие затраты действительно необходимы для создания ценности для потребителя, а какие просто тянутся по привычке. Мы смотрим на оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности, длину денежного цикла и те места, где деньги застревают или сгорают, не успев отработать.
Затем мы переходим к операциям и процессам (это не страшно и не всегда требуется).
Здесь нас интересует не то, как должно быть по регламенту, а как всё происходит в реальности. Как устроено производство, логистика, склад, выполнение проектов, сервис. Где возникают узкие места, в каких точках сотрудники постоянно гасят пожары, на каких этапах подгорают сроки, качество или маржа. Мы смотрим, какие процессы формализованы и работают, а какие держатся на отдельном человеке и его героизме. Анализируем уровень цифровизации: где IT-системы реально поддерживают процессы, а где добавляют лишнюю сложность.
Четвёртый фокус это управленческая модель и команда. Мы изучаем оргструктуру и то, насколько она соответствует текущему масштабу и целям развития. Нет ли раздутых уровней управления, дублирующих функций, провалов в критически важных ролях. Смотрим на конфигурацию фонда оплаты труда, нагрузку на ключевых людей, реальное разделение зон ответственности. Оцениваем, как принимаются решения, быстро ли они проходят, понятны ли критерии, кто в конечном итоге несёт ответственность за результат. Отдельно обсуждаем роль собственника и топ-команды. Где они усиливают систему, а где, наоборот, вынуждены «тащить» на себе то, что должно быть встроено в процессы.
Теперь главное. Параллельно с внутренней диагностикой мы анализируем внешний контур.
Не существует бизнеса без рынка. Это то, что упускают многие владельцы (заводов, пароходов). Мы смотрим на целевые сегменты, ёмкость и потенциал роста, на стратегические группы конкурентов и их поведение, на то, как меняются ожидания и привычки ваших клиентов. Важно понять, в каких условиях вы конкурируете. Насколько рынок зрелый, насколько он чувствителен к цене, кто и за счёт чего выигрывает в стоимости, сервисе, скорости, продукте. Мы учитываем регуляторные и макроэкономические факторы, которые могут ограничивать или, наоборот, открывать возможности.
Наш опыт показывает, что серьёзные проблемы почти никогда не сводятся к одной единственной причине. Чаще всего это комбинация факторов. Например, сильный продукт, востребованный рынком, оказывается окружён слабой экономикой сделки: невыгодные скидки, непрозрачные условия, неуправляемые издержки. Или адекватная маржа на уровне модели съедается раздувшимся фондом оплаты труда и накладными расходами. Или мощный поток заказов сталкивается с неготовыми операциями, в результате чего срываются сроки, качество проседает, а лучшие клиенты уходят. Некоторые владельцы бизнесов, нанимая нас, впервые видят свою CRM систему, в которой огромное число просроченных заявок. Почему? Потому что сотрудники из отдела продаж попросту халатно относятся к входящим заявкам и все время откладывают их в долгий ящик. Важно увидеть не только каждую проблему по отдельности, но и то, как они срастаются в системные узлы причины и следствия.
Результатом диагностики становится не перечень претензий к компании, а целостная финансово-управленческая карта текущего состояния. В ней видно, где и по каким причинам вы теряете деньги, какие процессы и управленческие решения создают эти потери, какие зоны дают наибольший потенциал роста прибыли при изменениях и как связаны между собой продукт, рынок, финансы, операции и управление.
Как именно мы работаем с причинами, следствиями и сценариями
Для нас любая проблема - это симптом. Падение прибыли, кассовые разрывы, высокий износ команды, провалы в отдельных продуктах, отток клиентов - всё это лишь верхний слой, за которым стоят управленческие и системные решения.
Мы сознательно избегаем универсального подхода. У нас нет заранее приготовленного ответа в духе «вам точно нужна CRM», «вам нужно просто урезать расходы» или «вам надо срочно выйти в онлайн». Один и тот же симптом может быть следствием совершенно разных механизмов. Падение маржи может происходить из-за ценовой войны и ошибок в позиционировании, из-за незаметного роста себестоимости, из-за неуправляемой системы скидок, из-за перекоса в структуре клиентского портфеля или просто из-за того, что компания обслуживает слишком много низкомаржинальных проектов.
Поэтому на этапе диагностики мы выстраиваем причинно-следственные цепочки. Нас интересует симптом, механизм, управленческие решения, финансовый эффект. Мы формулируем несколько гипотез и последовательно проверяем их на цифрах, документах, сделках, процессах, разговорах с ключевыми людьми. Это позволяет отделить частные истории и эмоциональные интерпретации от реальных системных механизмов.
Далее, мы выкладываем результаты анализа на стол для обсуждения с собственниками и командой. Наша задача не навязать одну единственно правильную версию будущего, а показать несколько реалистичных сценариев, каждый из которых опирается на числа и учитывает ограничения. Для каждого сценария становится понятно, какие показатели изменятся, за счёт каких решений и инициатив это произойдёт, в какие сроки результат достижим и с какими рисками придётся иметь дело. Такой подход защищает от зацикливания на одном инструменте и от решения симптома, не трогая причину.
Кроме того, мы оцениваем результаты не только по тому, исчез ли конкретный симптом, но и по тому, как изменилась система в трёх плоскостях. В финансовой плоскости нас интересуют прибыль и маржа, структура затрат, оборачиваемость, денежный цикл, устойчивость к шокам. В управленческой прозрачность и предсказуемость решений, качество управленческого контура, уровень ответственности и зрелости команды. В рыночной позиционирование, структура и качество клиентского портфеля, зависимость от отдельных клиентов или сегментов, устойчивость к конкурентному давлению. В итоге мы видим цельную картину того, какие причины были устранены, какие последствия изменились и какие долгосрочные эффекты это даёт вашему капиталу.
Планирование. Поиск и расчет решения
Найти проблему это полдела. Нужно найти решение. И это не идея в формате «давайте попробуем». Это сложное инженерное и финансовое моделирование. Наши финансисты, аналитики, маркетологи-стратеги просчитывают десятки сценариев:
- «Что будет с чистой прибылью, если мы поднимем цену на 5%, но конверсия упадет на 2%?»
- «Выдержит ли логистика рост продаж на 30%?»
- «Какой кассовый разрыв возникнет при масштабировании рекламы и как его перекрыть?»
Когда мы приходим к вам с предложением, это просчитанная финансовая модель с конкретной вероятностью успеха.
Подробнее:
Когда карта текущего состояния и системных причин выстроена, мы переходим к следующему вопросу, каким должен быть ваш бизнес, чтобы достигать целей в реальных, а не идеальных условиях. Здесь мы говорим о стратегии как об архитектуре о том, какие рынки вы выбираете, как именно на них играете, как должна быть устроена компания и её экономика, чтобы это работало.
Опираясь на результаты диагностики и причинно-следственные связи, мы формируем экономическую модель целевого состояния. Это модель, в которой зафиксированы целевые параметры выручки, маржи, структуры затрат, оборачиваемости, инвестиционных потребностей. Но эта модель не живёт сама по себе, под неё подстраиваются ключевые контуры стратегии.
Формируется общая бизнес-стратегия какие рынки и сегменты для вас приоритетны, каким должен быть ваш масштаб и формат присутствия, как распределяются роли между активами и направлениями, какие активы являются ядром, а какие вспомогательными или подлежащими сокращению. Параллельно пересобирается маркетинговая стратегия: как вы сегментируете аудиторию, какое позиционирование занимаете, какое ценностное предложение даёте разным сегментам, какие каналы используете и зачем. Здесь же возникает стратегия продаж и работы с портфелем клиентов: кто для вас ключевые клиенты, как вы выстраиваете с ними отношения, где вы готовы бороться за долю, а где сохраняете осознанную дистанцию.
Отдельное направление операционная стратегия. Мы определяем, какая операционная модель необходима для реализации выбранной стратегии: как должны быть устроены производство, логистика, склады, сервис, какие стандарты качества и скорости являются критичными, какие процессы должны быть жёстко регламентированы, а какие могут оставаться более гибкими. Логичное продолжение это стратегия бренда: какой образ компании должен сложиться в головах ваших клиентов и партнёров, чем вы отличаетесь от конкурентов, за счёт чего можете удерживать цену и лояльность, даже если рынок становится сложнее.
Все эти решения подчинены одной логике - стратегия должна поддерживать целевую экономику бизнеса, а не противоречить ей. Поэтому рядом со стратегическими формулировками всегда живёт финансово-экономическая модель. Мы рассчитываем несколько сценариев развития консервативный, базовый, более агрессивный и смотрим, как чувствителен бизнес к ключевым факторам: спросу, ценам, курсам, ставкам, условиям работы с ключевыми поставщиками и клиентами. Это позволяет избежать стратегий, которые красиво звучат, но не выдерживают столкновения с реальностью.
Важно
стратегия сама по себе ничего не изменит, если не перевести её в последовательность действий. Мы вместе с вашей командой формируем перечень стратегических, организационных, операционных, коммерческих и финансовых инициатив, оцениваем их ожидаемый эффект и ресурсоёмкость, выставляем приоритеты и укладываем всё это в понятную дорожную карту: что делаем сначала, что потом, за что отвечает собственник, за что генеральный, за что функциональные руководители, какие сроки являются реальными, а не желаемыми.
В одной компании на первый план может выходить ускоренный рост: выход в новые регионы, запуск дополнительных продуктовых линий, развитие новых каналов продаж, сделки по слиянию и поглощению. В другой, наоборот, разумнее сделать ставку на повышение эффективности: оптимизировать и, если нужно, сократить издержки, закрыть или переформатировать убыточные направления, реструктурировать долговую нагрузку, сфокусироваться на действительно прибыльных сегментах. На практике чаще всего рождается гибридная стратегия, в которой рост по одним направлениям сочетается с оздоровлением других.
На выходе у нас появляется ясная стратегическая карта, цифровая модель текущего и будущего состояния, конкретная программа изменений и набор сценариев, позволяющий управлять курсом.
Реализация
Главный страх собственников "на слайдах всё красиво, а в реальности ничего не изменится".
Мы изначально проектируем работу так, чтобы этот разрыв закрыть. На этапе внедрения мы выступаем архитекторами и сопровождающими изменений: помогаем не только придумать, но и собрать, запустить и закрепить.
Совместно с собственником и руководством мы формируем проектную структуру: кто входит в ключевую команду изменений со стороны клиента, с нашей стороны, кто отвечает за какие направления, какие регламенты взаимодействия необходимы, как часто и в каком формате проходят статусы, какие показатели отслеживаются на регулярной основе. Важно, чтобы управление изменениями не превратилось в стихийный параллельный мир, а было встроено в управленческий цикл компании.
Дальше начинается спокойная, последовательная работа с конкретными узлами. В блоке управления деньгами это может означать разворот управленческого учёта под реальные управленческие вопросы, настройку отчётов о прибыли и убытках по направлениям, продуктам, клиентам, внедрение платёжного календаря и понятных правил согласования расходов. Собственник и ключевые менеджеры получают финансовые панели, по которым можно судить не только о факте «заработали или нет», но и о том, где именно создаётся и где теряется ценность.
В области структуры и управления мы помогаем выстроить оргструктуру под выбранную стратегию, перераспределить роли и функции, усилить слабые места, убрать дублирования (иногда помогаем находить и нанимать нужных специалистов). Настраиваем систему ключевых показателей и мотивации таким образом, чтобы она поддерживала новую стратегию, а не тянула компанию обратно в старую логику. Иногда это требует непростых решений по составу команды и перераспределению полномочий, и мы сопровождаем этот процесс так, чтобы он был управляемым и осмысленным.
В операционном блоке мы описываем и упорядочиваем ключевые процессы: продажи, производство, логистику, склад, сервис. Выявляем и убираем лишние шаги, закрываем узкие места, снижаем зависимость от отдельных «незаменимых» людей, а при необходимости подбираем и помогаем внедрить цифровые решения, которые реально упрощают и ускоряют работу. В коммерческой части пересобирается воронка продаж, пересматриваются роли в команде и подход к работе с разными сегментами клиентов, корректируются стандарты сервиса и система мотивации, чтобы акцент сместился с оборота «любой ценой» на прибыль и качество выручки.
По мере внедрения мы смотрим не только на то, выполнены ли запланированные акции, но и на то, как изменения отражаются на ключевых показателях. Нас интересует динамика прибыли и маржи, длина денежного цикла и оборачиваемость, структура и качество клиентской базы, устойчивость компании к изменениям спроса и усилению конкуренции. На основе этих наблюдений мы вместе с вами уточняем приоритеты: усиливаем то, что даёт максимальный эффект, и корректируем то, что работает ниже ожиданий.
В результате стратегия перестаёт быть статичным документом и превращается в живую систему управления развитием бизнеса. Бизнес становится более прозрачным, предсказуемым и устойчивым. Собственник и управленческая команда получают конкретные рычаги, с помощью которых можно управлять ростом и рисками, опираясь не на интуицию и фрагментарные мнения, а на системный анализ, проверенные решения и понятную архитектуру изменений.